"La France malade de son management" par Bertrand DUPERRIN

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Le management est un éternel débat. On sait qu’il est la condition indispensable de la réussite d’une équipe et plus globalement d’une entreprise mais on aime détester les managers ou en tout cas la manière dont ils incarnent et exercent la fonction.

A cela s’ajoute un constat : le management est une réalité culturelle. Quiconque a travaillé dans une entreprise internationale ou à l’étranger ou encore a pu parler du sujet avec des étrangers a bien compris que le management à la française avait ses particuliers qui sont souvent critiquées et à mon avis à juste titre.

C’est un peu un paradoxe : le manager incarne un système dysfonctionnel dont on se plaint et dont l’efficacité est contestable mais il en est aussi la première victime.

Justement, en mars dernier, l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) a publié un rapport sur les pratiques managériales françaises comparées avec celles de certains de nos voisins (Allemagne, Irlande, Italie, Suède).

Regardons ses conclusions auxquelles j’ajouterai mon regard personnel.

En bref :

- Le modèle managérial français est jugé rigide, centré sur le contrôle plutôt que sur l’animation, avec peu d’autonomie et de reconnaissance, ce qui nuit à la santé des salariés et à la performance collective.

- Comparée à d’autres pays européens, la France se distingue par une forte verticalité hiérarchique et un déficit de participation des salariés, renforçant une communication descendante et une faible responsabilisation.

- L’autonomie des cadres est largement illusoire, contredite par un excès de contrôle et une standardisation accrue via les outils numériques, ce qui produit un management en contradiction avec ses principes affichés.

- Les managers, souvent sélectionnés pour leurs compétences techniques plutôt que relationnelles, sont mal préparés à leur rôle, peu soutenus et surchargés, ce qui affecte leur engagement et leur santé.

Pour réinventer un management efficace, il faut reconnaître le management comme un métier à part entière, repenser la formation, valoriser l’expérience de terrain et en faire un levier stratégique des politiques publiques.

Le modèle managérial français est jugé rigide, centré sur le contrôle plutôt que sur l’animation, avec peu d’autonomie et de reconnaissance, ce qui nuit à la santé des salariés et à la performance collective.

Comparée à d’autres pays européens, la France se distingue par une forte verticalité hiérarchique et un déficit de participation des salariés, renforçant une communication descendante et une faible responsabilisation.

L’autonomie des cadres est largement illusoire, contredite par un excès de contrôle et une standardisation accrue via les outils numériques, ce qui produit un management en contradiction avec ses principes affichés.

Les managers, souvent sélectionnés pour leurs compétences techniques plutôt que relationnelles, sont mal préparés à leur rôle, peu soutenus et surchargés, ce qui affecte leur engagement et leur santé.

Pour réinventer un management efficace, il faut reconnaître le management comme un métier à part entière, repenser la formation, valoriser l’expérience de terrain et en faire un levier stratégique des politiques publiques.

Préambule : une crise française du management

Le rapport confirme un constat largement partagé : la France souffre d’un modèle managérial à bout de souffle. Héritier d’une culture hiérarchique rigide, ce modèle accorde peu d’autonomie, valorise mal les compétences relationnelles et ignore trop souvent la reconnaissance du travail accompli. Le management y est davantage un outil de contrôle qu’un levier d’animation, dans un cadre normatif où le droit supplante le lien.

Les comparaisons avec nos voisins européens sont sans appel : en matière d’autonomie, de participation ou de reconnaissance, la France est systématiquement en retrait par rapport à des pays comme l’Allemagne, la Suède ou même l’Italie. Cette verticalité persistante fragilise la santé des salariés, alimente l’absentéisme (en particulier chez les cadres) et mine la performance collective. Pire encore, la technocratie managériale s’est alliée à des outils numériques intrusifs pour créer une ‘bureaucratie douce’ qui infantilise plutôt qu’elle ne responsabilise.

Face à cette impasse, le rapport appelle à un changement profond : repenser la formation des managers, favoriser le dialogue professionnel, inscrire les pratiques managériales au cœur des politiques sociales, et faire du management un objet de politique publique à part entière. Un changement de paradigme nécessaire mais encore faut-il le vouloir.

Une tradition hiérarchique qui étouffe encore le collectif

Le management français reste prisonnier d’un modèle autoritaire hérité de l’État central et des grandes écoles, avec un prestige du statut plus fort que la reconnaissance des compétences. Le manager y est formé à diriger, rarement à écouter. En comparaison, la Suède impose par la loi la participation des salariés aux décisions via la codétermination, et l’Allemagne structure son management autour des conseils d’entreprise.

Le rapport IGAS constate que la distance hiérarchique reste très élevée en France. Cette verticalité produit une communication descendante, peu propice au débat et à l’ajustement du travail. Comme le rappelait déjà Philippe d’Iribarne, la logique française repose sur l’honneur statutaire, non sur le contrat ou le consensus.

L’autonomie, une fiction française

L’autonomie proclamée dans les discours de transformation cache en réalité un contrôle renforcé. Selon l’IGAS, 68 % des cadres disent subir un excès de contrôle, bien au-dessus de la moyenne européenne. L’inflation des outils numériques (ERP, CRM, reporting) a renforcé la standardisation, au détriment du jugement professionnel.

Cette hybridation mal maîtrisée entre culture de contrôle à la française et importation de méthodes anglo-saxonnes produit un management schizophrène : autonomie affichée, réalité pilotée. En contraste, les Pays-Bas ou le Danemark misent sur des marges de manoeuvre réelles et la responsabilisation.

Le management sans reconnaissance

La reconnaissance du travail est une faiblesse du modèle français. Elle est absente des processus d’évaluation, réduite à des indicateurs anonymes, et ne considère ni l’effort, ni l’intelligence situationnelle des salariés. Ce déni est d’autant plus grave que les études (IGAS, Eurofound) en font un facteur central de la santé psychologique et de l’engagement.

Par contraste, l’Irlande valorise une proximité quotidienne entre managers et salariés, en personne et pas au travers d’outils. La reconnaissance s’y fait par le lien et la parole, pas par la note.

Le manager français, figure sacrifiée

Tenus pour responsables mais privés de leviers, les managers intermédiaires sont les premiers touchés par le malaise. Selon AXA Datascope, l’absentéisme des cadres a bondi de 50 % en cinq ans, en particulier chez les moins de 40 ans. Le manager devient à la fois cible, tampon et fusible.

La France forme pourtant des étudiants brillants au management (6 écoles dans le top 10 mondial), mais dévalorise le rôle managérial sur le terrain. En Allemagne, les managers sont formés sur la durée, accompagnés, sélectionnés pour leurs compétences humaines, pas pour leur CV.

Un angle mort des politiques publiques

Le rapport IGAS montre que la France est sur-équipée en dispositifs mais sous-stratégisée : le droit d’expression, la QVCT, les obligations sociales existent, mais ils ne produisent pas de transformation. Le management n’est pas traité comme une question politique majeure.

Ailleurs, des initiatives ciblées font la différence : La Suède impose la prise en charge des risques psychosociaux, en Allemagne, le programme INQA soutient le management des PME, en Italie, le droit au télétravail est pensé comme levier d’autonomie.

Pour un nouveau pacte managérial

La qualité du management est un bien commun. Elle affecte la santé publique, la performance économique, la cohésion sociale. Le rapport IGAS propose plusieurs pistes comme intégrer le management dans les politiques sociales, refonder la formation, soutenir les managers dans leur mission.

Valoriser l’expérience de terrain dans les parcours de carrière, et ne plus cantonner les fonctions managériales aux seuls diplômés d’élite.

Instaurer des espaces de discussion sur le travail, inscrits dans le temps et reconnus par les organisations comme vecteurs de performance durable.

Repenser la formation managériale, en y intégrant la sociologie des organisations, la psychologie du travail et la complexité des dynamiques humaines.

Faire du management un critère d’évaluation publique, dans les appels d’offre, la commande publique ou les incitations sociales.

Soutenir les managers comme acteurs de transformation, via des politiques de soutien, d’aide entre pairs, de reconnaissance institutionnelle.

Encore faut-il assumer que manager n’est pas une fonction secondaire, mais un pilier de toute organisation vivante.

Ce que le rapport IGAS met en lumière n’est pas une simple défaillance technique mais un décalage culturel profond. Tant que le management sera conçu comme une fonction d’encadrement et non comme un art de faire coopérer les intelligences, la France restera piégée dans un modèle déresponsabilisant et inefficace. Redonner au manager sa juste place, c’est engager un vrai projet de société : à la fois plus juste, plus performante, et plus humaine.

Le management à la française au delà du rapport IGAS

Le rapport IGAS a le mérite de mettre le doigt sur une réalité que tout le monde perçoit. Il a peut être le mérite d’intellectualiser le constat même si je ne suis pas sûr qu’il s’agisse d’une bonne chose. De plus on parle d’un vrai problème culturel et j’ai des doutes sur le fait qu’en faire un sujet politique y change grand chose.

Il n’est donc pas, à mon avis, inutile, de reposer les choses en termes beaucoup plus concrets.

En France manager n’est pas un métier

J’avais déjà abordé le sujet de manière incidente par le passé mais la capacité à manager n’est pas reconnue à sa juste valeur en face des compétences techniques (Manager est-il encore un métier ?).En France, on promeut encore trop souvent les managers pour leur expertise technique, pas pour leur capacité à manager. Cela se voit d’ailleurs dès les offres d’emploi : on recrute un directeur en exigeant qu’il sache exécuter les missions de son n-2.

Résultat ? Un glissement de fonction : le management devient une tâche annexe, quand il devrait être une compétence principale, voire une carrière à part entière. Car manager, ce n’est pas « faire à la place de » mais c’est créer les conditions pour que d’autres puissent bien faire (Le manager est le responsable de tout ce qui ne va pas). Et cela, en soi, mérite d’être reconnu comme un métier.

Mais allons un peu plus loin.

– On forme au pouvoir, pas à la responsabilité. En France, on prépare les cadres à prendre des décisions, pas à en assumer les effets humains. La légitimité repose sur le diplôme et le titre, pas sur la capacité à écouter, ajuster, arbitrer. Résultat : des dirigeants qui voient les choses de haut, souvent déconnectés du réel, parfois vraiment démunis (Pourquoi la gouvernance d’entreprise échoue malgré les bonnes intentions).

– La fiche de poste comme symptôme du mal. Une fiche de poste en France est souvent un millefeuille : elle mélange des attendus techniques, des injonctions de reporting , des vertus comportementales idéalisées, mais dit rarement en quoi le poste contribue au collectif.

– On confond complexité et complication. Pour répondre à la complexité, les organisations françaises empilent des process (La complication organisationnelle : irritant #1 de l’expérience employé). Mais la complexité demande de la souplesse et de la capacité de jugement, pas de multiplier les strates. La complication masque l’incertitude au lieu d’aider à remédier.

– Le management comme rôle, pas comme posture. Beaucoup jouent au manager comme on joue un rôle : posture attendue, éléments de langage, sourire en réunion. Mais manager, ce n’est pas performer. C’est s’engager dans le réel, prendre des coups, jongler avec des paradoxes. Ce n’est pas une fonction cosmétique.

– On ne laisse pas le temps au management. Manager prend du temps : temps de parole, d’écoute, de médiation, de feedback. Mais dans les organisations françaises, ce temps est vu comme improductif. On charge, on presse, on automatise. Résultat : on se prive de ce qui fait tenir les équipes.

Conclusion

La France n’est pas condamnée à son modèle managérial actuel. Elle dispose des ressources, des intelligences et des expériences pour réinventer un management ancré dans le réel, fondé sur la confiance et porteur de sens. Mais cela suppose une rupture nette avec le mythe du chef omniscient, un investissement massif dans les compétences relationnelles, et une revalorisation du métier de manager comme pilier de la vie des équipes et de l’organisation du travail.

C’est quasiment un défi de société.

Source:

https://www.duperrin.com/2025/07/25/la-france-malade-de-son-management/